近日，公司中标上海地铁轨道工程，这对我公司甚至集团公司来说都是一个重要的里程碑，标志着我们走进了上海市场。上海地铁的成功中标，与各级领导的重视、投标人员的努力密不可分，也与新淮线、胶济线、宁启线、宣杭线等项目“立足项目，扩大影响” 的窗口作用发挥密切相关。特别是近两年，公司副总经理夏宏带领新淮、胶济等5个项目的职工，以项目为突破口，保工期，保质量，使我们与华东地区两大运营局——上海铁路局和济南铁路局建立了良好的工作关系，在华东市场创出了较好的声誉，为公司今后在这一地区投标揽活创造了条件。为此，我们采访了主要负责华东地区经营开发工作和胶济线、宣杭线、新淮技改、泰州石化专用线和宁启线收尾验交5条线项目管理工作的公司副总经理夏宏。

笔者：请问胶济线、宣杭线、新淮技改、泰州石化专用线和宁启线这几个项目的共同特点是什么？

夏：一是“小”。除了宁启线造价在亿元以上外，胶、宣、新、泰专都是短平快项目，而且项目小、造价低、成本压力大。

二是“紧”。设备紧缺、人员紧张、工期紧缩。首先是设备不足。由于公司去年以来规模不断扩张，在建项目比较多，自有设备不能满足日益扩张的规模需要，所以设备极缺是胶、宣、新这三个项目最棘手的问题。其次是职工少。这几个项目除了新淮技改两头铺架，正式职工有一百来人外，其余的项目都是外协队伍占主力。其中宣杭只有十几个职工，剩下的都是劳务工。胶济项目部也是如此。当然这也不失为规模扩张情况下，人员配备的一种有益探索。最后就是工期缩短。由于各种因素的影响，线下总是不能按期正常移交，而最终的关门工期又不变，这样就导致我们的施工工期缩短。

三是意义大。这几个项目影响都比较大，具有一定的战略意义，都是创信誉工程，对市场占领、市场开拓都非常重要。比如新淮铁路，它北与陇海以及新建成的胶新铁路相连，中与宁启铁路交汇，南与浙赣、宣杭铁路相接，是华东地区铁路南北贯通的咽喉地段，是个卡脖子的咽喉工程，也是上海局关注的焦点，铁道部也非常重视。所以，干好了就是英雄，干不好就是狗熊，就会在华东市场、上海局失去信誉。特别是近几年来，上海铁路局每年投资达到100多个亿，华东地区作为国家长三角区的一部分，经济比较发达，市场也比较大，城市铁路、城际铁路比较多，所以我们要有长远思维，有长久的战略思想，要长久地占领市场，就必须把在建项目干好。

笔者：那么面对这么多阻碍、这么多困难，又要在华东市场打响我们的牌子，您是怎样做好这几个项目之间的协调和组织的？

由于所管理的项目比较多，夏副总经理简单向编者做了介绍：

一是面对资源的严重不足，为了不影响工期，不影响信誉，在公司内部设备调配无法满足的情况下，我们着手租用设备。这样一方面缓解了公司的设备压力，一方面因为我们就近租赁，也节省了时间。通过不断努力，租用了成都局的铺轨机、四局的铺轨机、十五局的架桥机，解决了施工生产的燃眉之急，真可谓化险为夷。

二是合理调配设备，发挥最大效能。有一段时间，新淮技改、宣杭都要施工，虽然我们租了设备，但也不能保证每个项目“按需供应”。为了保证几个项目的均衡，使其都能满足施工生产需要，我们采用了“打游击战”的作战方式，按照项目的不同作业期，利用空闲时间互相调配，来回挂运机子，达到充分使用，不让设备闲置，发挥最大潜能。这样不仅保证了施工生产的顺利进行，而且节约了成本，提高了效率，挖掘了潜力。

三是针对项目的不同特点开展工作。

宁启线由于受泰州客站改造影响，验交时间推迟达半年之久。由于线路长期搁置，导致路基下沉，线路变化，增加了工作量和通过验收的难度，针对这些困难，及时从新淮线激战正酣的队伍中抽取人员，克服了施工机具不足、工程技术人员奇缺和长大区间交通工具缺乏等困难，重新调整制定了整修措施。经过为期两个月的认真整改，于2004年10月19日一次通过全部验收，工程质量评定为优良，符合一次开通时速100公里的设计要求，验交次日便开通了货运业务。业主及接管方南京分局运管中心高度评价我们不愧为专业铺架队伍，真正实现了善始善终的承诺。

胶济线是我公司近年来在山东省境内的首项工程，意义重大。我们承担的长钢轨焊接和运输任务，工作量大、工期紧，且既有线施工安全要求高。首先组织制定了项目施工规范和内部可控成本承包办法等各项管理制度，研究出台了既有线运输、施工安全奖惩办法和各项安全保障措施，有效保证了运输施工安全；其次是在施工方案上超前组织、精心筹划，在自制长轨运输车未得到有关部门鉴定不准上既有线的情况下，与济南局多次提报方案协商，直至达成利用自备机车在既有线进行长钢轨运输及卸车的共识，满足了施工需要、保证了工期，免去了租用运营局机车、长钢轨运输车的费用，节约了成本。胶济线在文明施工和标准化工地建设方面也取得了重要成果，焊轨基地成为了展示公司形象的重要窗口。我公司良好的内外部形象和技术实力，尤其是无缝焊接技术上的领先优势，赢得了业主的高度评价。

宣杭线为既有线施工，施工干扰大，影响环节多，运输行车组织复杂，安全责任重大。针对这种情况，重点抓了施工方案的制定、安全责任的落实及人员设备的协调配制等工作。在线下工程严重滞后的情况下，宣杭线不等不靠，深挖潜力创造条件，齐心协力优化方案，铺架工程抢回了时间，分别于2004年4月18日按期开通了应急段、12月20日提前完成大云站改。2005年元月23日开通了泗安至大云区间，4月1日如期开通了大云至长兴区间我局最后一个辖区的线路。安全质量始终处于严格受控状态，树立起了良好的企业信誉。

新淮技改与其他既有线改造不同，它是中断正常运营的既有线改造，两头同时铺架作业,人力设备投入极大，工序繁杂,工期极短。作为铺架单位，我们身处拆、铺首尾两端抢工期的境地。为此，其他项目互为增援，克服项目设备、人员缺乏等诸多困难，历尽艰辛于2004年9月4日按期拆轨完毕，并于2005年3月11日，仅在25天内完成了正站线轨道89公里的铺设任务，确保了铺架按期合龙。全部线路于3月31日18点正式移交运营单位新长铁路有限公司。铺架受到了建设单位的嘉奖，在上海局管内创下了良好的信誉。

同时任胶济线、新淮线、宁启线三个项目的项目经理，分管宁启线和泰石化专用线，并分管以南京为中心的华东地区的经营开发工作，您是怎么协调好工作量与精力之间的关系的？

当回答编者这个问题时，夏副总经理言简意赅：根据工程的难点、特点和需要来安排自己的时间，特别是项目组建初期和项目进行的关键点，一般这种情况下头绪比较多，需要协调的事情比较多，相对呆的时间长。像胶济线建点时，呆了一个多月，直到把事情理顺，施工基本平稳之后，再转到其他项目上。同时，努力抓好施工中的难点、关键点。像新淮技改最后的抢工阶段，时间短，任务重，施工组织难度大，于是将现场施工的组织作为重点，盯现场、抓关键，协调组织生产。在抓好重难点的同时，充分调动各项目领导班子的工作积极性，发挥副职作用，积极组织推进各个项目管理目标的实现。

日前，夏副总经理正紧张的投入到上海地铁9号线开工的前期准备工作和南京至合肥投标前施工方案的编制中。由于工作比较繁忙，编者对他的采访分了两次才进行完，第一次大概不到十分钟，第二次根据录音显示时间，也只有十五分钟。